Het onderkennen van de noodzaak van veranderingen in toegankelijkheid is één ding, maar weten hoe deze effectief te implementeren is een hele andere uitdaging. Waar begint men? Wie moet erbij betrokken zijn? Hoe kan het van begin tot eind succesvol worden uitgevoerd?
Of je nu een kleine wijziging in een paar processen overweegt of een uitgebreide transformatie binnen een organisatie, het is normaal dat je je zorgen maakt en overweldigd voelt door de omvang van de taak die voor je ligt.
In de wereld van vandaag is verandering eerder de norm dan de uitzondering geworden. De steeds evoluerende aard van onze samenleving, aangedreven door nieuwe initiatieven, projectmatig werken, technologische vooruitgang en de noodzaak om de concurrentie voor te blijven, geeft voortdurend vorm aan de manier waarop we werken.
Wat is er niet veranderd?
De fundamentele doelstellingen die ten grondslag liggen aan transformaties op het gebied van toegankelijkheid en inclusiviteit blijven ongewijzigd:
- Verhoog de omzet/winst of verlaag de kosten.
- Word effectiever of efficiënter.
- Bedien meer klantbehoeften.
- Voldoe aan de wettelijke eisen.
Het Change Management Model
Onze benadering van toegankelijkheidsverandering is gebaseerd op wetenschappelijke bijdragen en praktijkervaring.
Uitgebreid onderzoek heeft de redenen achter de uiteenlopende prestatieniveaus van organisaties en individuen onderzocht met behulp van het model van Dr. John Kotter, dat algemeen wordt erkend als de leidende autoriteit op het gebied van verandering.
Het lopende onderzoek is gebaseerd op een alomvattend begrip van:
- Succesvolle strategieën, principes en technieken voor het beheren van complexe veranderingen.
- De tekortkomingen van conventionele organisatiestructuren.
- Menselijk gedrag en hoe we reageren op uitdagingen en mogelijkheden.
Jij kan dit doen…
…door met onze hulp het voortouw te nemen bij het verwezenlijken van een inclusieve cultuur, door geschikte samenwerkingspartners te identificeren en door het gemeenschappelijke doel effectief over te brengen.
Het wordt aanbevolen dat organisaties vermijden om hun eigen plan voor audits, training en tools op te stellen, gevolgd door het zoeken naar hulp. We kunnen helpen het plan te ontwikkelen door te beginnen met een analyse van het WAAROM achter het plan en bewijs te leveren ter ondersteuning van de onderliggende grondgedachte.
“U kunt leiding geven aan veranderingen in uw organisatie – hier is onze methode om dit te bereiken.”
Jake Abma
Samen kunnen we het belang ervan onderstrepen voor personen die over de benodigde middelen beschikken.
De 8 versnellers van Accessibility Change Management
De bekroonde methodologie is de bewezen aanpak om blijvende verandering teweeg te brengen.
- Creëer een Gevoel van Urgentie
- Bouw een Leidende Coalitie
- Vorm een Strategische Visie
- Schakel een Vrijwilligersleger in
- Maak Actie Mogelijk door Barrières Weg te Nemen
- Genereer Korte Termijn Overwinningen
- Houd de Versnelling Vast
- Richt Verandering in
1. Creëer een Gevoel van Urgentie
Leiders moeten de nodige kansen bieden om toegankelijker en inclusiever te worden op een manier die op emotioneel en intellectueel niveau resoneert met individuen en teams. Voor succesvolle transformaties is het creëren en behouden van het gevoel van urgentie cruciaal.
Identificeer en communiceer deze kans, begrijp succes en de risico’s van mislukking, richt je op het begrijpen van de behoeften van klanten, zodat organisaties hun personeelsbestand op één lijn kunnen brengen en de toegankelijkheidsverandering effectief kan aansturen.
Hoe u een gevoel van urgentie kunt creëren, begint met het bepalen van de prioriteiten en projecten die onmiddellijke toegankelijkheidsbehoeften vereisen. Het beoordelen van de noodzakelijke instrumenten om deze initiatieven vooruit te helpen en de moed hebben om verouderde denkpatronen in twijfel te trekken of te heroverwegen.
“Resultaten: Uw organisatie profiteert van een ongeëvenaard niveau van voorbereiding om toegankelijker te worden voor het hele personeelsbestand.”
Ten slotte is het voor de hele organisatie nuttig om zich oprecht betrokken te voelen en inclusiever te worden. Dit maakt het noodzakelijk om inspanningen te initiëren op het gebied van bewustmaking van toegankelijkheid, training van onbewuste vooroordelen, en duidelijk en meelevend te communiceren hoe deze inspanningen de organisatie duidelijk zullen beïnvloeden.
2. Bouw een Leidende Coalitie
Een netwerk van toegewijde toegankelijkheidskampioenen die vrijwillig hun diensten aanbieden, samen met een diverse groep betrokkenen, vormt het centrale middelpunt van het 8-stappenproces en neemt vele vormen aan.
Zonder een Leidende Coalitie zal de organisatie blijven vertrouwen op conventionele, hiërarchische werkwijzen, wat de toegankelijkheid op de langere termijn niet ten goede zal komen.
Het is absoluut noodzakelijk dat de coalitie bestaat uit leden uit alle lagen van de hiërarchie, die alle functies vertegenwoordigen en informatie over de organisatie ontvangen van alle niveaus en posities. Dit is om het Shift-Left-principe voor toegankelijkheid toe te kunnen passen, waarbij toegankelijkheid zo snel mogelijkop de agenda wordt gezet bij het creëren van systemen. Hun taak is om deze informatie samen te voegen en innovatieve werkmethoden te bedenken.
“Resultaten: je hebt meer ogen nodig om te zien, meer hersenen om te denken en meer benen om te handelen om je inspanningen om de toegankelijkheid te veranderen te versnellen.”
Zorg voor de deelname van belangrijke begrotingsstakeholders en pak hun prioriteiten aan. Dit is essentieel om onverwachte uitgaven te voorkomen, doelstellingen en compliance te bereiken en een soepele en voorspelbare oplevering te garanderen.
3. Vorm een Strategische Visie
Het louter presenteren van gegevens en feiten in de vorm van een WCAG-audit is onvoldoende om individuen te overtuigen. Het is essentieel om rekening te houden met zowel rationele als emotionele aspecten, die zowel het hoofd als het hart aanspreken.
De kenmerken van een uitzonderlijke inclusieve strategische visie moeten gebaseerd zijn op een verscheidenheid aan business cases en nauwkeurige en gesynchroniseerde acties omvatten die, wanneer ze snel en effectief worden geïmplementeerd, uw visie tot bloei zullen brengen. Deze visie moet gemakkelijk overdraagbaar en aantrekkelijk zijn, een levendig beeld schetsen en aanpasbaar, haalbaar, voorstelbaar en duidelijk zijn.
Een overtuigende, inclusieve strategische visie is gebaseerd op een gap-analyse en dient als een drijvende kracht die individuen inspireert om beslissende actie te ondernemen en hun inspanningen effectief te coördineren en op één lijn te brengen. Zonder een dergelijke visie kunnen toegankelijkheidsstrategieën problemen ondervinden bij het verwerven van steun en betrokkenheid, waardoor de noodzaak ontstaat om duidelijk te maken hoe de toekomst zal afwijken van het verleden en hoe deze beoogde toekomst kan worden omgezet in realiteit.
“Resultaten: Koppel inclusieve concepten aan een algemene visie die mensen gemakkelijk kunnen begrijpen en onthouden.”
Om een inclusieve strategische visie en initiatieven tot stand te brengen, is het absoluut noodzakelijk om een duidelijke missie te definiëren en een gewenste reeks resultaten te formuleren die verschillende aspecten omvatten, zoals efficiëntiewinst, kostenreductie, klantgerichtheid en meer. Het onderkennen van de fundamentele menselijke behoeften aan productiviteit, teamwerk en ondersteuning is van cruciaal belang bij het bevorderen van een gunstig klimaat voor succes.
4. Zet een Vrijwilligersleger op
Om een vrijwilligersleger te creëren moeten individuen de mogelijkheid krijgen om zich aan te sluiten en de echte autoriteit krijgen om initiatief te nemen. Substantiële transformatie is haalbaar wanneer een aanzienlijke hoeveelheid medewerkers zich verenigt rond een gemeenschappelijk doel en daar naartoe werkt. Het leger moet bestaan uit budgethouders, leiders en arbeidskrachten.
Motiveer individuen om zich bij de beweging aan te sluiten door hen een dwingende reden te geven. Een sterke visie is cruciaal voor het opzetten van een succesvol vrijwilligersleger. Het is belangrijk op te merken dat je niet iedereen bij de beweging hoeft te betrekken.
Zodra je de grens van 50% bent overschreden, bereik je ‘stickiness’, en als ongeveer 15% van de organisatie actief betrokken is, zal dit voldoende zijn om momentum voor verandering te genereren.
“Resultaten: gerichte budgetten, acties en initiatieven, ontwikkeld door een gevarieerde groep medewerkers, gevalideerd door senior leiders, zullen kansen vergroten.”
Door de taken te identificeren die moeten worden uitgevoerd en de beschikbare middelen te beoordelen, kun je innovatieve oplossingen bedenken die nog nooit eerder zijn geprobeerd. Het is van cruciaal belang om een duidelijk inzicht te hebben in de bewegende delen binnen je organisatie en deze af te stemmen op de bedrijfsbehoeften.
Het is essentieel om enthousiasme te creëren rond de aanzienlijke kansen voor leiders en om een gevoel van verlangen te cultiveren om bij te dragen in plaats van zich daartoe verplicht te voelen.
5. Actie Mogelijk Maken door Barrières Weg te Nemen
Leiders erkennen het belang van het wegnemen van bureaucratische obstakels, zoals verouderde normen en inefficiënte processen, om een inclusieve omgeving te bevorderen waarin werknemers vrijelijk kunnen samenwerken en innovatieve ideeën kunnen omzetten in tastbare resultaten.
Om toegankelijkheidsbarrières weg te nemen, is het van cruciaal belang om deze te onderkennen en te focussen op de behoefte aan communicatie, documentatie en training. Denk na over de redenen achter eerdere mislukte pogingen. Hebben ze gefaald te starten? Halverwege gestopt? Voltooiing bereikt om vervolgens te worden verlaten?
Barrières manifesteren zich vaak in de vorm van algemeen erkende uitspraken die, ondanks dat ze nuttig lijken, pogingen belemmeren om al lang bestaande uitdagingen te overwinnen. Voorbeelden van dergelijke barrières zijn uitspraken als: “Het is niet de norm” of “We hebben dat in het verleden geprobeerd en het was niet succesvol.”
“Resultaten: Obstakels verwijderd die de zaken vertragen of wegversperringen opwerpen voor de vooruitgang op het gebied van toegankelijkheid.”
Veel voorkomende barrières zijn onder meer silo’s, beperkt denken, nadruk op het behalen van doelstellingen, tevredenheid met de status quo, verouderde regelgeving of protocollen, en beperkte interactie met essentiële stakeholders en besluitvormers.
Breng het framework tot stand voor het implementeren van veranderingen door middel van uitgebreide documentatie, beoordeel consequent alle obstakels die de vooruitgang kunnen belemmeren, elimineer ze onmiddellijk en beloon de mensen die dit doen. Het is absoluut noodzakelijk dat cruciale documenten zoals productbeleid en logboeken, het ontwerpsysteem en toegankelijkheidsannotaties van uitzonderlijke kwaliteit zijn.
6. Genereer kortetermijnwinsten
Effectieve overwinningen in de eerste fasen omvatten alle geboekte vooruitgang, ongeacht de omvang ervan, die de toegankelijkheid naar het gewenste resultaat stuwt. Deze overwinningen kunnen zich manifesteren in de vorm van geïmplementeerde acties, verworven kennis, verbeterde processen of vertoond nieuw gedrag. Zorg ervoor dat ze zichtbaar zijn!
De erkenning en viering van deze overwinningen hebben een enorme psychologische invloed en dienen als cruciale katalysatoren. Het zijn niet alleen de winnaar of winnaars die geïnteresseerd zijn in de overwinning, maar motiveren ook anderen, zoals teamleden, andere teams, klanten, belanghebbenden en meer.
Deze overwinningen op het gebied van toegankelijkheid zijn duidelijk, duidelijk en concreet, waardoor mensen deze kunnen reproduceren of wijzigen. Ze zullen zorgen voor meer overwinningen, het moreel stimuleren en helpen een gevoel van organisatiecultuur te behouden, zelfs als iedereen ver van elkaar verwijderd is.
“Resultaten: overwinningen zijn de moleculen van resultaten. Ze moeten worden herkend, verzameld en gecommuniceerd – vroeg en vaak.”
Stel mijlpalen vast, identificeer en verzamel onmiddellijke prestaties die kunnen worden bereikt, omarmd, overgebracht, zichtbaar en consistent gewaarborgd, stel benchmarks vast tijdens de eerste fasen en laat de prestaties zien.
7. Behoudt de Acceleratie
Na een paar toegankelijkheidsoverwinningen te hebben behaald, kan het verleidelijk zijn om na het proeven van succes het gaspedaal wat langzamer te laten gaan. Dit is echter het moment om uw inspanningen te intensiveren en deze overwinningen te benutten als drijvende kracht om de verandering voort te stuwen en voortdurende verbeteringen te creëren.
De eerste overwinningen markeren slechts het begin van de uitgebreide maatregelen die nodig zijn om blijvende verandering te bewerkstelligen. Jouw groeiende geloofwaardigheid heeft het potentieel om systemen, structuren, beleid en verklaringen te verbeteren. Blijf doorgaan met het initiëren van opeenvolgende veranderingen totdat het beoogde resultaat een tastbare realiteit wordt.
“Resultaten: Je hebt weloverwogen, goed doordachte beslissingen genomen die duurzame verbeteringen in de toegankelijkheid creëren, waarbij je niet afhankelijk bent van bepaalde individuen, maar wordt ondersteund door de organisatie.”
De organisatie moet garanderen dat in elke fase van de ontwikkelingslevenscyclus van een ICT-systeem rekening wordt gehouden met toegankelijkheid, door verantwoordelijkheden toe te wijzen en procedures te implementeren. Integreer passende activiteiten in overeenstemming met de vastgestelde normen en organisatiedoelstellingen, en zorg ervoor dat er verantwoorde beslissingen worden genomen als de gewenste resultaten niet direct kunnen worden bereikt.
Houd de versnelling vol door opnieuw naar de urgentie te kijken na het behalen van enkele belangrijke overwinningen. Het is zo gemakkelijk om het uiteindelijke doel uit het oog te verliezen, namelijk om de initiatieven in de cultuur te brengen en te ondersteunen. Betrek steeds meer mensen erbij, altijd op zoek naar manieren om het vrijwilligersleger uit te breiden, zodat je steeds meer barrières tegenkomt die moeten worden neergehaald. Verwijder ze ook!
8. Instituut Verandering
Voor duurzame acceptatie van nieuw toegankelijkheidsgedrag is het van cruciaal belang om het verband tussen dit gedrag en het algehele succes van de inclusiviteitswaarden van de organisatie duidelijk vast te stellen en over te brengen. Culturele verschuivingen die standhouden, manifesteren zich pas als er een significante transformatie heeft plaatsgevonden, en niet meteen vanaf het begin.
Culturele veranderingen vinden plaats nadat het gedrag van individuen met succes is gewijzigd en de correlatie tussen nieuwe acties en verbeterde prestaties is geïllustreerd. Om de levensduur en effectiviteit van nieuwe praktijken te garanderen, is het van cruciaal belang dat deze stevig verankerd zijn en geïntegreerd zijn in elk aspect van de organisatie. Dit vereist naadloze communicatie en coördinatie tussen de traditionele hiërarchische structuur, focus op volwassenheid en het dynamische netwerk van vrijwilligers.
“Resultaten: gearticuleerde verbanden tussen nieuw gedrag en succes van de organisatie, zorg ervoor dat ze blijven bestaan totdat ze sterk genoeg worden om oude gewoonten te vervangen.”
Om het te laten blijven hangen, moet u de vooruitgang en de resultaten (zowel grote als kleine) vinden en deze vieren, omdat er elk uur ergens in het bedrijf vooruitgang wordt geboekt.
Identificeer en communiceer deze vooruitgang als onderdeel van hun dagelijkse routine en blijf ondersteuning bieden.
Ten slotte is het, om de duurzaamheid van elke verandering te garanderen, van cruciaal belang om de processen te beoordelen en deze te integreren in de fundamentele structuur van uw organisatie. Door consequent te streven naar en prioriteit te geven aan de groei van de toegankelijkheid, zullen de leiders blijven steunen.
Change Management is een onderdeel van de Max Methodologie voor Toegankelijkheid
Bij Funka Max hebben we een holistische aanpak ontwikkeld om organisaties toegankelijker en inclusiever te maken. Hier zijn de zes cycli:
- Bewustwording
- Voordelen
- Gap-analyse
- Strategie
- Change Management
- Volwassenheid
Het zorgt ervoor dat alle organisaties, ongeacht hun bestaande capaciteiten, de verwachtingen kunnen overtreffen en verandermanagementprocedures naadloos kunnen toepassen binnen hun reeds gevestigde cultuur.
Dit dient als opstap naar de Zes Strategische Cycli en als een solide ontwikkeling van een eerste plan, gevolgd door een vernieuwde strategie.
